对开发项目的管理是一项复杂系统的工程，作为国有房地产企业的工程管理部门，要紧扣国企“改革三年行动”和“管理标杆创建行动”实施精神，以“降本、提质、增效、赋能”为目标，持续完善项目管理创新体系，从而适应市场经济发展需求，提高房地产开发企业项目管理水平。

一是强化策划管理，提升管理效益。要围绕标前调查、合同条款、招标策略、施工重难点等各项要素，积极组织代建单位、监理单位及跟踪审计单位专业人员，结合项目建造合同和现场实际，共同策划节点任务，编制施组方案，分解产值计划，持续提升内部质量把控水平。推动构建高效顺畅的施工过程管理体系，工程管理人员要将抓好标准、方案的执行作为重要任务，切实将“标准化”贯穿到工程管理各项环节，按标准行事，对标自查，促进提升。建立形成定时推演施组制度，系统梳理项目建设重难点、关键节点，抢先谋划解决措施，全面加强组织管控能力、精益化管理能力、价值创造能力、自主创新能力、系统集成能力等方面能力建设，以项目管理效能提升引领带动企业规模效益和发展质量。

二是创新管理模式，增强管理效能。要坚持“质量第一、品牌优先”原则，健全项目建设品质管理体系，结合项目各参建单位负责人专业管理特色，提升管理融合度，推动项目管理方式由粗放化向集约化、精益化、专业化转变，打造优质品牌优势。要以行业典范项目和全线标杆项目为模板，聚焦解决制约项目管理发展的突出问题，以提升项目管理创效水平和企业形象为重点，复制经验、全面推广，探索形成具有自身特色、契合发展形势的项目管理模式。要提升项目管理的数字化、网络化、智能化水平，打造公司管理创新和管理提升的科技驱动引擎。

三是聚力人才培养，推动引智赋能。要强化人才培树理念，抓牢“引才、育才、用才、留才”关键环节，利用集团成员企业一线岗位工种，依托路通代建、路桥施工等形式扩大横向培养交流维度，持续提升工程管理技能人才比重，发挥经验复制、技能传导作用，构建多元有序的工程管理人才组织模式。要建立完善学习机制，深入开展资深企业“对标提升”工作，持续开拓战略视野、培树前瞻思维、明确工作标准，补齐业务短板，锻造培育与企业发展态势相匹配的高素质人才。（睦和公司  杨国清）